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来源:网络玄幻小说  作者:   发表时间:2020-09-19 07:37:41

  他把这个模式勾勒出来,自己很兴奋,就开始按照这个模式去布局去干,然后就发现,资源不够,始终没有突破,没法以成功支撑成功。比如做插线板,你凭什么让顾客买你的而不买公牛的?你要把大家的心智扭转过来,要全国人民来认同你的品牌,按传统思维就是得做广告,就得投入巨大的资源。霍去病在自己带兵出征之前,已经跟舅舅卫青出征过两次,也就是说,实战他也历练过,不然再聪明,没有场景感,在实战当中也不知怎么玩。

  再如,一个零售连锁企业,在互联网出现了以后,做互联网,做电商,但是他把电商也和原有的业务放到一起,由同一个人负责来做。  从模式出发,这个误区是我看到企业出现最多的一种。他的精力一定不会放在不确定性的新业务上。

    正确的做法是,集团应该负责前沿的研究、公共的平台、核心的技术,直白地说,就是看不到业绩回来的,有可能投了好几年根本上不了市。为什么这种情况下新业务不容易做成?当我们把产生现金流的主业和待孵化的新业务,让同一个负责人管,他一定是习惯于做确定性的擅长的事情。比如刚才举到的美的,原来就是做家电的,物流量很大,我把物流独立成为一个物流公司。

    从模式出发,这个误区是我看到企业出现最多的一种。  索尼的问题就在这里,不是考核毁了索尼,本质原因是管理层面上组织的角色定位不对。  一个新业务走通,有三个特点。

  这是绝对错误的,你何必这么干,不是浪费钱吗?第四是在团队的配置当中,如果0~1还没形成,一定用侦察兵,要人员精干,重在聚焦于核心的业务层面。这个时候你再把它和老业务放到一起,反而会出问题了。长期投资与短期业绩都压给了事业部,然后再考核事业部的收入和利润,只顾眼前牺牲未来,时间一长,索尼在技术上落后了,三星就赶超了索尼。

    原来的主业,因为商业逻辑已经走通了,每年的销售收入、利润、现金流,都是从主业来的,这是确定性的。  首先判断方向对不对,也就是判断增长点。  02  管理层面的误区  1.孵化蛋与下蛋鸡  接下来要谈的是成功企业进入新业务,管理层面容易出现的误区。

  百果园的中台是个什么概念呢?如果每一个前端有很多种应用,每个应用开发一次,就很麻烦。  原来的主业,因为商业逻辑已经走通了,每年的销售收入、利润、现金流,都是从主业来的,这是确定性的。所以在中台就有很多工具软件,比如收银软件,无论你在门店还是其他地方收银,都是用这个工具。

  过去什么都缺,建一个发电厂,只要上网马上就能赚钱;建一个钢铁厂,产品马上就能卖出去,供不应求;只要拿到了地,就起来了,就意味着成功。新业务一定要变成独立经营单元,千万不要和老业务放到一起。我经常问客户,你们这个业务,整个市场空间有多大?未来是个什么趋势?比如说每年都会有5000亿,而且每年都有20%的增长;或者是今年5000亿,明年1亿,会增长10年。

    又如江森自控(JohnsonControls),一家做汽车座椅的企业,最早是做座椅的零部件——海绵、支架之类,然后延伸做整个座椅的零部件,如滑轨等等,然后再延伸做整个车内空间。一出问题,就说是执行力的问题;或者马上怀疑是方向有问题;或者是方向没有问题,行动也没问题,就迷茫了,实际上是商业逻辑没想透。我经常问客户,你们这个业务,整个市场空间有多大?未来是个什么趋势?比如说每年都会有5000亿,而且每年都有20%的增长;或者是今年5000亿,明年1亿,会增长10年。

    02  管理层面的误区  1.孵化蛋与下蛋鸡  接下来要谈的是成功企业进入新业务,管理层面容易出现的误区。准企业家还有一个重要特质是认知力。另外,既然是共同的市场,这其中一定会存在交叉销售的问题,类似于我负责我的业务,但是我可以为你带来业务,那么针对性的激励机制要设计好。

  百果园的中台是个什么概念呢?如果每一个前端有很多种应用,每个应用开发一次,就很麻烦。  你不要搞大部队,因为逻辑还没走通,主战场还不清晰,一群人在那儿无仗可打,闲着无聊。  3.职业经理人与准企业家  企业在选人做新业务的时候,一定要选准企业家,而不是选一个职业经理人,哪怕他运营做得好,管理做得好,或者说他过去在大企业干过,资历好。

  管理是四分专业六分艺术,要做好需要有悟性,认知力就是一种悟性。像的余承东,非常有激情,敢于担当。有的企业甚至安排一些新人,一些所谓需要安排的人,想着反正新业务还没做起来,让他们去搞一搞,能够闯出来就好,闯不出来算了。

  比如做插线板,你凭什么让顾客买你的而不买公牛的?你要把大家的心智扭转过来,要全国人民来认同你的品牌,按传统思维就是得做广告,就得投入巨大的资源。他把这个模式勾勒出来,自己很兴奋,就开始按照这个模式去布局去干,然后就发现,资源不够,始终没有突破,没法以成功支撑成功。  很多企业搞一个听着很绚丽的模式出来,然后按模式去干。

  所以在中台就有很多工具软件,比如收银软件,无论你在门店还是其他地方收银,都是用这个工具。  这种情况,一定要选对人,要花时间去选将军来负责新业务,同时也要相信年轻人。风口期和存量期,企业进入新业务的决策方式是完全不一样的。

  第三,具有可持续性。当事业部把主要资源、精力配置在短期业绩上,这个时候就牺牲了未来。我经常问客户,你们这个业务,整个市场空间有多大?未来是个什么趋势?比如说每年都会有5000亿,而且每年都有20%的增长;或者是今年5000亿,明年1亿,会增长10年。

  百果园的中台是个什么概念呢?如果每一个前端有很多种应用,每个应用开发一次,就很麻烦。第3个很核心的原因是,没有领头人,那么原来这个业务老总水平还不错,就让他一起来负责。当然这个过程和企业所处的历史背景是有关系的。

  它是总结了一些成功的东西,然后四处复制,自然是容易出问题。美的所谓789,只是用了概念,更为精炼,更为上口。像美的家电,它的物流原来就是家电大业务上的一个职能部门。

  举个例子,我在某一家企业讨论并且形成一个新的业务的商业逻辑,它可以每一个省都做,但是我会建议它先在本地省去做,大家愿意买单,同时在做的过程当中,它业务运营的这种流程也形成了,可以去复制了。  索尼集团下面有各个事业部,各个业务单元,但是长期的投资和短期的业绩全部压给事业部了。部门设置齐全,业务还没做到,官僚就开始出现。

  但是这个模式被泛化了,实际上没有找到过去成功的真正的底层规律。第二,这个业务的客户量的空间还很大。  举个例子。

  所以我不叫它新业务,而且你也不会考核它的收入。另外,准企业家有战略性经营能力,而不仅仅是目标管理能力。众所周知,很多时候我们讲管理,绩效考核是很重要的内容,会讲怎样把绩效管理做起来,把考核做起来。

    最近这几年,中国整个产业背景发生了一个转折。小米是怎么起步的?米UI是一个前提,把操作系统做出来了,但变现不了,最终变成了小米手机。美的所谓789,只是用了概念,更为精炼,更为上口。

  只要你看到了一个新的机会,只要你进去了,立竿见影就能赚钱。也需要判断未来的增长空间,以及容不容易成功。  2.成功经验惯性化  这个问题和第一个问题看起来类似,但是不完全相同。

  那么负责人一定倾向于做熟悉的业务,做看得见的业务,看得见有收入增长,有利润回来,有现金流回来。很多成功的企业,尤其是第1代成功创业的企业家,往往这个时候犯了一个毛病,把过去在风口期的那种决策习惯,带到了存量期。  正确的做法是,集团应该负责前沿的研究、公共的平台、核心的技术,直白地说,就是看不到业绩回来的,有可能投了好几年根本上不了市。

  实际上,不是模式让你赚钱,而是客户价值让你赚钱。我米UI成功了,我开始做手机也成功了,我的品牌渠道起来了,然后我以此支撑去做小米生态链,这其中是有节奏的,从0到1,再延伸到2、3。众所周知,很多时候我们讲管理,绩效考核是很重要的内容,会讲怎样把绩效管理做起来,把考核做起来。

  比如刚才举到的美的,原来就是做家电的,物流量很大,我把物流独立成为一个物流公司。此外还要看的是他有正儿八经打过仗的经历。众所周知,很多时候我们讲管理,绩效考核是很重要的内容,会讲怎样把绩效管理做起来,把考核做起来。

  很多成功的企业,尤其是第1代成功创业的企业家,往往这个时候犯了一个毛病,把过去在风口期的那种决策习惯,带到了存量期。小米的生态链是怎么形成的?先是米UI开发,然后变成做手机,的思维在其中居功至伟,第1年300万,第2年700万,手机一下就做起来,小米品牌就形成了。  所以新业务还在原有业务当中,那它还只是一个职能。

  又比如这个行业有很大的痛点,只有把痛点解决了才会有机会,或者是说没有其他路可走,我们一定要沿着这个方向,做到足够的优势,足够的亮点。  又如江森自控(JohnsonControls),一家做汽车座椅的企业,最早是做座椅的零部件——海绵、支架之类,然后延伸做整个座椅的零部件,如滑轨等等,然后再延伸做整个车内空间。  关于准企业家的格局,上一讲已经讲过,就不再赘述了。

  一旦你决定要把新业务当作是一个业务的话,是要尽量独立运营核算。  简单来说,如果战略上觉得有成功的可能,就要饱和攻击,一定把它做成。总之怎么讲都有理由的,你就不好追究他的责任。

  这就有两个问题存在:  一是简单从模式出发,但是客户是谁?为客户带来什么价值?客户愿不愿意买单?这些东西都没有细致地去研究。当有人讲某某新业务的时候,他一听这个模式挺好,马上武断决策,好,就这么干。  一步一步,以成功支撑成功,形成生态链  以小米为例。

    一步一步,以成功支撑成功,形成生态链  以小米为例。这就有两个问题存在:  一是简单从模式出发,但是客户是谁?为客户带来什么价值?客户愿不愿意买单?这些东西都没有细致地去研究。文章内容属作者个人观点,不代表和讯网立场。

    过渡期间,责任一定要明确,主管领导可以协同,但一定要有人对新业务承担整体责任。长期投资与短期业绩都压给了事业部,然后再考核事业部的收入和利润,只顾眼前牺牲未来,时间一长,索尼在技术上落后了,三星就赶超了索尼。  孵化的蛋与下单的鸡是什么意思?孵化的蛋就是你商业逻辑还没走通的新业务。

  所以我不叫它新业务,而且你也不会考核它的收入。二要避免组织角色定位不准。  最近这几年,中国整个产业背景发生了一个转折。

  其中,1-4是战略层面容易出现的误区,5-8是管理层面容易出现的误区。如果是这样,最好的做法是,公司一定要限制资源的投入,然后出来负责的人,可以利用原有的主业,也可以给他一些生意。但是现在有很多这种生态型组织、平台型组织,包括事业合伙人机制。

  如果是这样,最好的做法是,公司一定要限制资源的投入,然后出来负责的人,可以利用原有的主业,也可以给他一些生意。举个例子,我在某一家企业讨论并且形成一个新的业务的商业逻辑,它可以每一个省都做,但是我会建议它先在本地省去做,大家愿意买单,同时在做的过程当中,它业务运营的这种流程也形成了,可以去复制了。  这些东西,为什么能够卖得好?按照我们常规的想法来看,这样做要成功是很难的,为什么小米生态链就容易成功?对比传统的产品营销来看。

    正确的做法是,集团应该负责前沿的研究、公共的平台、核心的技术,直白地说,就是看不到业绩回来的,有可能投了好几年根本上不了市。如果方向没问题,增长也可以,那就要结合具体的业务来判断。至少我到现在为止还没见到过用这种方式做成的。

    (文字整理/编辑张晓倩)本文首发于微信公众号:华夏基石e洞察。中台把通用的工具变成一个工具包,然后根据前端应用,在工具包帮你选组合,从而提升开发软件的效率,解决整个系统的问题。  总而言之,平台也好,中台也好,我们还是要追问它的本质。

  又比如这个行业有很大的痛点,只有把痛点解决了才会有机会,或者是说没有其他路可走,我们一定要沿着这个方向,做到足够的优势,足够的亮点。到年底,新业务没做起来,他说老业务我要花精力;老业务在下滑,他会说新业务占了我的精力;都没做好的,他说我分心,一心不能二用。  所谓中台,是数字化系统,是从阿里开始做的。

    孵化的蛋与下单的鸡是什么意思?孵化的蛋就是你商业逻辑还没走通的新业务。以前是风口期,现在是存量期。我觉得这就叫做通了。

    他的问题出在哪里呢?是投机思维形成了惯性。但是找问题的过程大家又要相互扯皮。为什么这么讲?很多企业的多元化,是因为没有找到主业,都是投机,做机会,看似是多元化的过程,走进了很多扇门,仿佛路路通,但是却始终没有一个能够形成强竞争力的主业,没有一个是在整个产业能够做到数一数二,或者是做到在全球有能见度的。

  他把这个模式勾勒出来,自己很兴奋,就开始按照这个模式去布局去干,然后就发现,资源不够,始终没有突破,没法以成功支撑成功。百果园另外一个制高点,是整个供应链。事业部会怎么做?他一定把精力倾注在应用层面,倾注在能够直接在市场转化收入的这些产品方面,他的资源、他的精力,一定不会放在对未来的投入、对长期的投入、对核心技术的投入。

  职业经理人是靠业绩、靠资历吃饭,准企业家靠的是格局、认知力、担当、勤奋、必达目标这些特质。为什么这种情况下新业务不容易做成?当我们把产生现金流的主业和待孵化的新业务,让同一个负责人管,他一定是习惯于做确定性的擅长的事情。又比如原业务中有些零部件,我延伸出来做个零部件的公司。

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